La matrice McKinsey classe les activités d’une entreprise selon deux axes, l’attractivité du marché et la position concurrentielle, pour décider où concentrer les ressources. Appliquée au marketing, cette grille à neuf cases permet d’arbitrer entre des gammes de produits ou des canaux de communication en comparant leur potentiel réel, pas seulement leur historique de performance.
Rendement marginal du prochain euro : le vrai critère d’arbitrage budgétaire
La plupart des guides sur la matrice McKinsey s’arrêtent à la répartition des domaines d’activité stratégique (DAS) dans la grille. Le passage au budget marketing pose un problème différent : deux gammes peuvent occuper la même case sans mériter la même enveloppe.
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Les approches récentes d’optimisation média recommandent de comparer la contribution de chaque canal ou gamme à sa part de budget, puis d’identifier le point de saturation. L’objectif est de mesurer ce que rapporte le prochain euro investi, pas de récompenser le canal qui a le plus gros volume.
Concrètement, une gamme classée en zone « investir » sur la matrice peut recevoir moins de budget additionnel qu’une gamme en zone « maintenir », si la première approche la saturation publicitaire tandis que la seconde dispose encore d’une marge de progression. La position dans la grille oriente la stratégie, le rendement marginal oriente le montant.
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Critères pondérés pour comparer des gammes marketing
Classer des DAS dans la matrice suppose de noter chaque activité sur les deux axes. En marketing, les critères génériques (taille du marché, intensité concurrentielle) ne suffisent pas. Il faut les adapter au périmètre réel des gammes comparées.
Axe attractivité du marché
Sur cet axe, les facteurs classiques (croissance, taille, rentabilité du secteur) gagnent à être complétés par des indicateurs propres au marketing opérationnel :
- Le coût d’acquisition client sur la gamme, rapporté à la marge unitaire, pour distinguer un marché attractif en théorie d’un marché rentable à exploiter.
- La sensibilité du segment aux leviers que l’entreprise maîtrise (contenu, SEO, publicité payante, distribution physique).
- Le degré de maturité de la demande : un marché en forte croissance mais où le besoin reste mal formulé demande un budget éducatif élevé avant tout retour.
Axe position concurrentielle
La force concurrentielle d’une gamme ne se résume pas à la part de marché. En marketing, la notoriété de marque sur le segment précis et la qualité du maillage de distribution comptent autant. Une gamme à forte part de marché mais distribuée par un seul revendeur occupe une position fragile.
Chaque critère reçoit un poids. Plusieurs guides récents insistent sur la nécessité de pondérer les critères et tester la robustesse du classement avant de réallouer quoi que ce soit. Modifier un seul coefficient peut faire basculer une gamme d’une case à l’autre. Quand c’est le cas, le classement signale une zone d’incertitude, pas une décision prête à exécuter.
Matrice McKinsey et allocation : traduire les neuf cases en plan d’action marketing
La grille produit trois grandes zones. Leur traduction en décisions marketing diffère de la lecture purement stratégique habituelle.
Zone « investir » (cases supérieures gauches) : les gammes qui s’y trouvent méritent un budget offensif. En marketing, cela signifie élargir les canaux d’acquisition, tester de nouveaux formats publicitaires ou renforcer la présence sur des marchés adjacents. Le piège courant est de saupoudrer le budget sur trop de leviers en parallèle sans atteindre le seuil de visibilité sur aucun.
Zone « maintenir sélectivement » (cases diagonales) : ces gammes financent souvent les autres. Le budget marketing doit protéger la rentabilité, pas chercher la croissance. Les campagnes de fidélisation, le remarketing et l’optimisation des conversions sont plus pertinents que l’acquisition large.
Zone « récolter ou désinvestir » (cases inférieures droites) : réduire le budget ne veut pas dire couper toute visibilité. Une gamme en fin de cycle peut encore alimenter du trafic qualifié vers d’autres produits, à condition de rationaliser les dépenses vers les canaux les moins coûteux.
Audit d’alignement entre stratégie et exécution marketing
Poser les gammes dans la grille ne sert à rien si l’exécution marketing ne suit pas le classement. Des cadres récents recommandent de croiser l’analyse portefeuille avec un audit d’alignement entre les équipes marketing, commerciales et financières.
L’objectif est de repérer les écarts concrets. Par exemple, une gamme classée en zone « investir » mais dont le budget média stagne depuis plusieurs trimestres parce que l’équipe commerciale la considère comme secondaire. Ou une gamme en zone « récolter » qui continue de mobiliser la majorité de l’effort créatif par simple inertie organisationnelle.
Prioriser les écarts les plus impactants avant d’ouvrir un plan d’action à court terme (typiquement un cycle de 90 jours) rend la matrice opérationnelle. Sans cet audit, la grille reste un exercice de classement sans effet réel sur les dépenses.
Matrice McKinsey vs matrice BCG pour arbitrer un budget marketing
La matrice BCG, plus ancienne, repose sur deux variables quantitatives : la croissance du marché et la part de marché relative. Sa simplicité est un atout pour un premier tri rapide. En revanche, elle ignore des facteurs que le marketing ne peut pas se permettre d’oublier, comme la rentabilité par canal ou la solidité de la marque sur un segment donné.
La matrice McKinsey intègre davantage de critères, ce qui la rend plus adaptée quand les gammes évoluent sur des marchés hétérogènes. La BCG trie vite, la McKinsey arbitre mieux quand les décisions portent sur la répartition fine d’un budget entre canaux ou entre lignes de produits.
Le défaut de la McKinsey est le revers de sa richesse : la subjectivité des notations. Deux directeurs marketing qui notent les mêmes gammes obtiendront rarement le même classement. C’est pourquoi la pondération des critères et la documentation des hypothèses sont des étapes non négociables.
Un score McKinsey doit être revu régulièrement. Un marché évolue plus vite que la plupart des tableaux stratégiques, et un classement figé sur des données d’il y a deux ans produit des allocations décalées par rapport à la réalité du terrain.
